Globalisierung der Märkte, internationale Konkurrenz, immer kürzer werdende Produktlebenszyklen und ein verstärkter Technologiewettbewerb zwingen etablierte Unternehmen zum Überdenken ihrer Digital-Strategie. Gefordert ist eine Echtzeit-Anpassung der Organisation an Veränderungen. Dies bedeutet für viele Unternehmen, schneller als bisher mit neuen Innovationen am Markt zu sein, bestehende Geschäfte komplett in Frage zu stellen oder in neue Märkte vorzudringen, sowie eine effiziente Allokation der vorhandenen, knappen Ressourcen.

Für die notwendige Flexibilität sind Strukturen notwendig, die durch Dezentralisierung, flache Hierarchien, kurze Entscheidungsprozesse und kürzere Entscheidungswege gekennzeichnet sind. Lernen auf allen Hierarchieebenen wird zum strategischen Erfolgsfaktor.

Voraussetzungen für einen ständigen Lernprozess schaffen

Dies wird durch die Erkenntnis unterstützt, dass die meisten Systemprobleme den „menschlichen Faktor“ betreffen und dass Probleme effektiver gelöst werden, wenn den beteiligten Mitarbeitern mehr Gelegenheit zu Entwicklung und Wachstum für den digitalen Wandel gegeben wird. Damit rückt der Mensch als Problemlöser zur Bewältigung der gestiegenen Komplexität wirtschaftlicher Leistungserstellungsprozesse in den Mittelpunkt. Gefordert und gefördert werden muss der mitdenkende, kreative und gestalterisch begabte Mitarbeiter – selbstverständlich mit erweiterten Verantwortungs- und Freiräumen der digitalen Neuzeit.

Digitalisierung: Assistenz-Tätigkeiten nehmen zu

Ein Unternehmen muss daher den verschiedenen Zielrichtungen der direkt oder indirekt mit dem Unternehmen verbundenen Interessengruppen gerecht werden. Die (digitalen) Anforderungen der Kunden an das Unternehmen ist die Bereitstellung von qualitativ hochwertigen Produkten innerhalb kurzer Lieferzeiten (als Selbstauskunfts-App) zu möglichst niedrigen (Web-transparenten) Preisen. Dem gegenüber steht das unternehmerische Formalziel der (Open Book) Einkommens- und Gewinnerzielung. Eine weitere Interessengruppe bilden die mit der Leistungserstellung betrauten Mitarbeiter.

Darüber hinaus gewinnen vor dem Hintergrund des sich vollziehenden Wertewandels (qualifizierte) Tätigkeiten, die interessante (sinnvolle) und abwechslungsreiche (erfüllende) Arbeitsinhalte bieten, an Bedeutung. Es ist davon auszugehen, dass der (Generation Y) Mitarbeiter das Unternehmen verlassen wird, wenn die von ihm erbrachten Leistungen nicht durch entsprechende Gegenleistungen (Loyalität) mindestens ausgeglichen werden. Die Zufriedenheit ist ein weiteres Kriterium, das die Leistungsmotivation der (Nerd-)Mitarbeiter beeinflusst. Forderungen der Fachkräfte an das neu zu definierende digitale Unternehmen sind:

Wandel als Organisationsprinzip

Die Arbeitsaufgabe sollten der Selbsteinschätzung und dem neuen Rollenverständnis (BYOD) des Mitarbeiters gerecht werden. Mit dem generell steigenden Bildungsniveau und dem Wertewandel ergeben sich daraus ständig steigenden Anforderungen an die Gestaltung der Arbeitsaufgaben und die konsequente Automatisierung (Industrie-Roboter) von Arbeitsplätzen für ungelernte Facharbeiter.

Dem Wissensarbeiter müssen Handlungsspielräume auch in dispositiven Entscheidungsbereichen gegeben werden. Bei Veränderungen, die seine Arbeit betreffen, ist er daher in Planungs-, Umsetzungs- und Kontrollprozesse mit einzubeziehen. Die neue Arbeitsform (stationär; mobil) muss dem Mitarbeiter abschätzbare persönliche Entwicklungsmöglichkeiten, also Lernmöglichkeiten und Erhöhung der Qualifikation, ermöglichen. Interne und externe Veränderungen erfordern ein kontinuierliches Gestalten und Lenken, was eine permanente Zielanpassung (Zielvereinbarung) ermöglicht.

Digital erfolgreiche Unternehmen besitzen die Fähigkeit, kurzfristige Veränderungen der traditionellen Strukturen vorzunehmen, als Wandel zum Zweck der Anpassung und Steigerung der Effizienz herbeizuführen. Dies setzt ein kontinuierliches Reflektieren, Experimentieren und Verändern voraus, das heisst, Grundlagen für das Lernen zu lernen. Unternehmen lernen dabei nicht durch sprunghafte Digitalisierung, sondern in kleinen Schritten, indem im Sinne einer evolutionären Entwicklung permanent neue Möglichkeiten getestet werden und durch kurze Rückkopplungswege Kurskorrekturen der verfolgten Digital-Vision vorgenommen werden.

Die Fähigkeit zur Problemerkennung und -analyse

Digitalisierung und als Folge das Arbeiten4.0-Prinzip kann definiert werden als die Fähigkeit zur Problemerkennung und -analyse, sowie die Entwicklung und Umsetzung von Lösungsmöglichkeiten. Die Fähigkeiten der Mitarbeiter beschränken sich nicht nur auf ihre fachliche Qualifikation, sondern umfassen darüber hinaus auch ihre sozialen Kompetenz. Der Impuls zur Veränderung erfolgt nicht autonom, also durch die Organisation, sondern fremdgesteuert. Die Umwelt bestimmt die Struktur des Arbeiten4.0, dessen Handlungsmaxime Überleben heisst, so gesehen das Lernen vom Kunden. Standen früher der Preis und die Produktqualität im Vordergrund, so wandeln sich heute die Präferenzen der Kunden in Richtung kürzere Lieferzeiten und höhere Servicequalität.

Digitalisierung ist eine Funktion der Kundenzufriedenheit und der Kundenbindung. Nicht nur das aktuelle Wissen der Mitarbeiter steht bei diesem Konzept im Vordergrund, sondern auch die permanente Aktualisierung dieses Wissens ist Gegenstand von Digitalisierung und von Lernprozessen. Dies wirft die Frage der Verfügbarkeit und des Zugriffs von Wissen innerhalb einer Arbeiten4.0-Organisation auf. Eine digitale und lernende Organisation ist in der Lage, sich als gesamtes Unternehmen schneller an Veränderungen auszurichten, so dass sich die verfügbaren Ressourcen an Anlagekapazitäten, Mitarbeitern und Kapital effektiv einsetzen lassen.

Zeitverzögerungen bei der digitalen Anpassung an veränderte Kundenanforderungen führen zu einer umsatz- und kostenwirksamen Verschwendung von Ressourcen. So werden Produkte in Mengen produziert, für die keine Nachfrage mehr vorhanden ist, oder vorhandene Marktpotenziale lassen sich nicht ausschöpfen, und es besteht die Gefahr, dass die (weltweite) Konkurrenz Marktanteile schneller besetzt.

Die Verbesserungen zentral koordinieren

Gefordert ist ein integriertes Innovationsmanagement, das alle Verbesserungsaktivitäten im Unternehmen koordiniert und auf eine einheitliche digitale Zielrichtung ausrichtet. Damit lassen sich Doppelaktivitäten, suboptimale Lösungen oder Basisverbesserungen, die durch strategische Projekte überholt werden, verhindern. Dem Kostenaspekt wird in der Regel höhere Priorität eingeräumt als dem Zeitaspekt. Damit entsteht die Gefahr, dass nur die Verbesserungsaktivitäten bearbeitet und umgesetzt werden, die zu messbaren Kostenreduzierungen führen. Unberücksichtigt bleibt, dass Zeiten ebenfalls einen starken Einfluss auf die digitale Wettbewerbsposition ausüben. Insbesondere die Verkürzung der Lieferzeiten (EDIFACT) und die Erhöung der Lieferflexibilität haben in den letzten Jahren als Erfolgsfaktoren im Wettbewerb stetig an Bedeutung zugenommen.

Dies bedeutet konkret, dass alle Arten von Verschwendung und Blindleistung, wie Überproduktion, Bestände, Warten, Materialtransport, Qualitätseinbussen, Rüstzeiten und mangelnde Einhaltung von Standards, durch konsequente Digitalisierung beseitigt oder zumindest reduziert werden. Zielsetzung ist eine effizientere Abwicklung des (papierlosen) Materialflusses durch einen verbesserten Methodenansatz anstelle eines vermehrten Ressourcen-Einsatzes. Durch Digitalisierung und als Folge Verringerung des Input-Niveaus werden Probleme und Schwachstellen im Materialflussprozess offensichtlich und führen zu der Notwendigkeit, Verbesserungsaktivitäten umgehend durchzuführen.

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Eine Lösungsspirale wird angestoßen

Prinzipfehler, bei denen unzweckmässiges Layout, unnötiges Handling, störungsanfällige Anlagen, Qualitätsprobleme und fehlende Mitarbeiterqualifikation ersichtlich werden, müssen zur Erreichung des vorgegebenen Arbeiten4.0-Leistungsniveaus behoben werden. Über eine graduelle Senkung des Ressourceneinsatzes wird nach dem Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung (KVP) eine Lösungsspirale angestossen. Indikatoren für die Verbesserungsaktivitäten im Materialfluss sind Prozessgrössen, wie der Anlagennutzungsgrad, der Flussgrad, sowie der Standardisierungsgrad der Abläufe. Ein Instrument hierzu bietet der Benchmarking-Ansatz im Zuge der Digitalisierung.

Die bislang erforderliche Koordination (durch den Menschen) der Teilbereiche und Stellen führte zu einer hierarchischen Aufbauorganisation, innerhalb derer Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsverteilung häufig nicht deckungsgleich sind. Gesamtziele wurden entsprechend der Funktionsspezialisierung aufgespalten und Teilziele gebildet. Die isolierte Verfolgung dieser Teilziele führt jedoch nicht zur Maximierung des insgesamt möglichen Digitalisierungsgrades. Kommunikationsschwierigkeiten durch eine grosse Anzahl von Schnittstellen und das Entstehen von Bereichsegoismen setzen die Führbarkeit der Organisation (Arbeiten2.0) und die Reaktionsgeschwindigkeit beim Auftreten veränderter Unternehmensziele (Arbeiten4.0) deutlich herab.

Relevante Geschäftsprozesse im Unternehmen identifizieren

Ansatzpunkt für eine eine Effizienzsteigerung durch das Arbeiten4.0-Prinzip bildet die konsequente Vermeidung von Verschwendung und Blindleistung in Form von Arbeitszersplitterung. Informationsdefiziten, langen Informationsdurchlaufzeiten, Doppelarbeiten, fehlenden und Nichteinhaltung von Standards, sowie unzureichende Mitarbeiterqualifikation. Zeitverkürzung im Bereich der administrativen Geschäftsprozesse setzt eine wertanalytische Betrachtung der Prozesszeiten voraus.

Weiterhin lässt sich eine Effizienzsteigerung durch Digitalisierung in administrativen Geschäftsprozessen erreichen, indem vormals voneinander getrennte Tätigkeiten und Aufgaben zusammengefasst werden. Integrierte Arbeiten4.0-Prozesse führen zur Beseitigung von Schnittstellen und in Folge zur Eliminierung von Übergabeprozeduren. Schnittstellen, die häufig Quellen von Fehlern, Verzögerungen und Nacharbeiten sind, können vermieden werden. Digitale Prozesse verursachen insgesamt geringere Verwaltungsgemeinkosten.

Verantwortung für die Beteiligten

Entscheidungen werden nicht mehr von der eigentlichen Arbeit abgekoppelt, sondern sind vielmehr Bestandteil des Arbeit4.0-Prinzips. Mitarbeiter treffen nun selbst Entscheidungen, die in der Vergangenheit den Führungskräften vorbehalten werden. Denn die gleichzeitige vertikale und horizontale Integration der Arbeit bietet eine Reihe von Vorteilen, wie weniger Liegezeiten, niedrigere Gemeinkosten, schnellere Reaktion auf Kundenwünsche, sowie Wissensarbeiter, die durch ihre weitreichende Entscheidungsbefugnis selbstverantwortlich und unternehmerisch handeln. Die Digitalisierung unterstützt das organisatorische Lernen durch die Förderung von selbstverantwortlichem Handeln (aufgrund transparenter Wissensgrundlage) und schneller Rückkopplungsprozesse (Enterprise2.0).

Durch eine laufende Verbesserung des Arbeiten4.0-Prinzips werden die marktrelevanten Erfolgsfaktoren derart positiv beeinflusst, dass zusätzliche Beschäftigung geschaffen und damit eine Produktivitätserhöhung verwirklicht wird. Notwendig zur Produktivitätssteigerung ist nicht ein blosses „Mehrarbeiten“, sondern eine intelligentere Aufgabenabarbeitung, die dauerhaft die Produktivität durch konsequente Digitalisierung verbessert. Durch die Formulierung zukunftsgerichteter Digital-Vision weckt die Arbeiten4.0-Strategie den Optimismus und die Motivation der Organisation. Erforderlich hierzu ist eine verstärkte Marktsicht der Digitalisierung im Sinne eines Reverse Engineering, das die Marktanforderungen in differenzierte Produktivitätsgrössen überträgt.

Zumindest hat es bei Westaflex genauso funktioniert….

 

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