Thomas Voigt, Group Vice President der Otto Group, aus Hamburg war zu Gast in der Bertelsmann Stiftung. In einer LunchTime hat er etwa 30 Teilnehmerinnen und Teilnehmern von seinen Erfahrungen des aktuellen Transformations-Prozesses in der Otto Group berichtet. In der Otto – Unternehmensgruppe heißt dieser Veränderungsprozess „Kulturwandel 4.0“.

Organisiert wurde die LunchTime gemeinsam von uns, dem Projekt „Die betriebliche
Arbeitswelt in der Digitalisierung“ und von den Kollegen „Corporate Communications“. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer durften wir im Creative Hub der Bertelsmann University begrüßen. Die Otto Group arbeitet zurzeit mit der Bertelsmann Stiftung an einer Studie zum Thema „Erfolgsfaktoren betrieblicher digitaler Transformationen“.

Nach unserer bisherigen Datenlage muss der Vorstand die Transformation leben, sonst bewegt sich nichts. Thomas Voigt konnte dies nicht nur bestätigen, sondern zeichnete ein Gesamtbild der Voraussetzungen gelingender Transformation.

„Sieben Thesen gelingender Transformation“

1. Haltung ändern

„Für den Veränderungsprozess ist eine innere Haltungsänderung zwingende Voraussetzung“, sagte Voigt. Das gelte für alle im Unternehmen. Vom Vorstand bis zum Praktikanten. Beginnen müsse der Prozess in der Tat beim Vorstand, der gesagt hat: „Wenn wir einen Kulturwandel haben wollen, dann müssen wir uns als erste sichtbar verändern.“ Äußerliches Zeichen dieser inneren Haltungsveränderung sei bei der Otto Group die Abschaffung der Kleiderordnung gewesen. „Die Vorstände tragen nicht mehr dunkle Anzüge und Krawatten. Sie treten lockerer und nahbarer auf. Die haben den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern das „Du“ angeboten“, so Voigt.

2. Wandel vorleben

Außerdem müsse der Kulturwandel im Alltag vorgelebt werden. Deswegen wurden bei Otto auch die „Insignien der Macht“ abgeschafft. Früher hatten in der Otto Group Führungskräfte in der Regel Einzelbüros. Und die Größe und die Dicke der Tür  spiegelte den Rang im Unternehmen wider. Je größer die Möbelstücke und Dienstwagen waren, desto wichtiger war die Führungskraft. All das habe die Otto Group abgeschafft. Viele Führungskräfte hätten kein eigenes Büro mehr – Voigt selbst auch nicht – und lebten den Wandel Tag für Tag vor.

3. Purpose gemeinsam erarbeiten

In der Arbeitswelt ist das Stichwort „Purpose“ sehr wichtig. Viele Mitarbeiter wollen einen höheren Sinn bei der Arbeit empfinden. Deswegen machen laut Thomas Voigt viele Unternehmen den Fehler, dass die Führungskräfte ständig neuen „Purpose“ erfinden. Bei der Otto Group hieß der zum Beispiel vor vielen Jahren „Die Kraft der Verantwortung“. Alle waren auf diese Kreation sehr stolz. „Alles super, es wurde gemeinsam gesungen, wir haben damit Kommunikationspreise gewonnen. Alles toll“, erläutert Voigt ironisch. Aber: Der „Purpose“ wurde top down in die Organisation getragen und hat am Ende nicht funktioniert. Was hat die Otto Group daraus gelernt? „Purpose“ von oben zu generieren, bringt nichts. Otto hat deswegen gemeinsam mit allen Mitarbeitern einen Prozess gestartet, bei dem Tausende von Kolleginnen und Kollegen an dem „Purpose“ mitarbeiten, sich beteiligen und Feedback geben konnte. Das schaffe eine viel größere Identifikation damit.

4. Räume schaffen

„Einen Kickertisch in die Ecke zu stellen, und eine Lounge umzubauen, ist noch lange kein Kulturwandel. Es geht nicht um „Schöner Wohnen“. So lautet die vierte These von Thomas Voigt. Im Kern gehe es um eine andere Arbeitsorganisation. Es geht um die Frage, wie die Mitarbeiter zusammenarbeiten. Dabei spielt die Entgrenzung zwischen Berufs- und Privatleben eine Rolle, die Einführung von Home-Office-Möglichkeiten, aber auch von flexiblen Arbeitswelten wie  Co-Working-Spaces. Der Top-Manager von Otto erklärt: „Deswegen haben wir den kompletten Campus umgebaut. Wir nutzen jetzt viel mehr die Außenflächen und schaffen Räume der Zusammenarbeit. Dadurch sind wir kreativer und produktiver.“

5. Kommunikation auf Augenhöhe

Das sei für eine Organisation wie die Otto Group ein radikaler Paradigmenwechsel gewesen. Früher seien insbesondere Führungskräfte auf „Senden“ eingestellt gewesen. In der heutigen Kommunikationsarbeit gehe es darum, analoge und digitale Kommunikation unter allen Kolleginnen und Kollegen zu ermöglichen und voranzutreiben. Das helfe, dass sich alle duzen und jeder die Möglichkeit habe, direkt mit den Führungskräften, dem Top-Management und dem Vorstand zu sprechen. „Der Vorstand muss in den Dialog mit den Teams gehen. Zum Beispiel über Collaboration-Tools. Das bedeutet am Ende einen gewissen Kontrollverlust. Und das gilt auch für die Außenkommunikation.“ Letztlich sei alles eine Frage der Kultur, keine der Technik alleine.

6. Ökosysteme öffnen

In der Otto Group gibt es seit dem Kulturwandel eine steigende Zahl von sehr bunten Veranstaltungen – vom „Mut-Festival“ bis hin zu „Fuck-up-Nights“. Etliche Events seien   im Barcamp-Format, damit sich Mitarbeiter aus den verschiedenen Firmen, Bereichen und Abteilungen untereinander und mit Externen kennenlernen, vernetzen und zusammenarbeiten können. So werden die Kenntnisse der Abteilungen besser genutzt und Probleme schneller gelöst. Voigt: „Sie müssen in der digitalen Transformation ihr Ökosysteme öffnen, sich vernetzen, von anderen profitieren, Austausch schaffen, neue Plattformen kreieren, um dynamische Zusammenarbeit zu ermöglichen. All das ist wichtig, um nicht den Anschluss zu verlieren.“

7. Brüche kommunizieren

Früher habe Otto immer darauf geachtet, dass in der Öffentlichkeit möglichst nur positive Nachrichten erscheinen. „Wir sind die Größten, wir sind so toll, toll, toll“, formuliert es Voigt überspitzt. Das sei der Maßstab der Vergangenheit gewesen. „Heutzutage kann das nicht der Maßstab sein. Das glaubt Ihnen heute auch kein Mensch mehr da draußen. Wir haben erkannt, dass wir im Prozess des Kulturwandels auch und gerade den Prozess mit allen seinen Wirrungen und Schmerzen, dass wir die Brüche kommunizieren müssen“, postuliert der Kommunikationsprofi. Das bedeute, Kontrolle abzugeben, um Neues zu erreichen, so Voigt weiter.

Der Kulturwandel 4.0 laufe jetzt seit etwa vier Jahren in der Otto Group. „Das ist ein sehr langer Prozess und er fängt womöglich jetzt erst richtig an.“

In der anschließenden Diskussion wurde gefragt, was denn eigentlich der Grund für den Kulturwandel war. Was war der Auslöser? Antwort von Thomas Voigt: „Das war ein exogener Schock. Konkurrenten wie Amazon waren auf dem Markt erfolgreicher als wir, obwohl wir viel investiert, technologisch sehr gut waren und unsere E-Commerce-Umsätze kräftig stiegen. Wir haben erkannt, dass wir damals nicht ausreichend zusammen gearbeitet haben, zu wenig offen und am Ende zu langsam waren. Hinzu kam ein negatives Geschäftsergebnis.“ Die Gesellschafter und den Vorstand hat das nach Aussage von Voigt gemeinsam zum Kulturwandel bewegt.

[bst_quote shareable=“1″]„Wir haben damals einfach gemacht. Das war chaotisch. Aber sich auf den Weg dieser Reise zu machen, lohnt sich und macht sehr viel Spaß.“[/bst_quote]

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