Unser Projekt Zukunft der Arbeit plant eine größere qualitative Studie zur digitalen Transformation in deutschen Unternehmen (KMU). Wir möchten wissen, wie eine Blaupause für ganzheitlichen digitalen Wandel in Betrieben aussehen kann, der eben nicht nur die Technik im Blick hat.
Eine kleine Bitte vorab an euch: Kennt ihr erfolgreiche KMU in Deutschland, die Vorreiter für eine gelungene Transformation sind und dabei die Interessen der Arbeitenden und der Führenden berücksichtigen? Dann freuen wir uns über einen Hinweis. In diesem Beitrag erfahrt ihr alles über den Ansatz der Studie, die Kooperationspartner, über Herausforderungen und den Zeitplan.
Das Digitale hat es nicht leicht in Deutschland
Um die Digitalisierung steht es in Deutschland nach wie vor schlecht. Auf verschiedenen Ebenen fremdeln Anwenderinnen, Politikerinnen und Unternehmerinnen mit der Digitalisierung. Künstliche Intelligenz (KI) scheint die Herrschaft über unseren gesellschaftlichen Diskurs zu übernehmen, Roboter kosten uns die Arbeitsplätze, selbstfahrende Autos töten Passantinnen oder ihre Fahrerinnen, Angriffe wie der aktuelle Leak der privaten Daten von Politikerinnen und Journalistinnen scheinen einer dystopischen Sicht auf die digitale Fortentwicklung immer wieder neue Nahrung zu geben.
Wachsende Community führt positive Entwicklungen zusammen
Positive Sichtweisen scheinen immer wieder zu kurz zu kommen. Dabei sind diese eigentlich nicht zu übersehen. Eine neue und immer größer werdende Community führt Entwicklungen der KI, der Data Science und des Kampfes gegen den Klimawandel zusammen. KI kann uns helfen, die Gesundheit der Menschen zu verbessern und damit die Lebenserwartung zu steigern. Krebs und Kreislauferkrankungen können besser behandelt werden.
Sie kann uns dabei unterstützen, unser Arbeitsleben dadurch nachhaltiger zu gestalten, dass sie uns Achtsamkeit lehrt, dass sie durch mobiles Arbeiten mehr Selbstbestimmtheit ermöglicht, dass wir durch sogenannte CoBots in unserer Tätigkeit unterstützt werden. Jedes simple Navigationssystem im Auto fördert Klimafreundlichkeit dadurch, dass innerstädtische Suchverkehre vermieden werden.
Im Bereich des Wirtschaftens werden sowohl Effektivität als auch Effizienz gesteigert, was zum einen zu mehr Kundenorientierung und zum anderen zu weniger Ressourceneinsatz führt. Das Internet der Dinge und Augmented Reality erhöhen in Echtzeit die Sicherheit von Betriebsanlagen sowie die Sicherheit von Flugzeugen. Die Anwendung von Algorithmen kann auch zu gerechteren Entscheidungen führen als es für Menschen jemals möglich wäre (z.B. bei Bewerbungen).
Unternehmen sind zentrale Akteure der Digitalisierung
Eine herausragende Stellung kommt dabei den Unternehmen zu. Sie sind Treiber wie auch Anwender all dieser Entwicklungen, erfüllen die Kundenwünsche überall auf der Welt und dienen zugleich den Menschen als Haupteinkommensquelle. Damit sie diese Funktion ausfüllen können, müssen sie sich aber ständig an die neuesten Entwicklungen anpassen, um nicht von der globalen Entwicklungsdynamik in der Digitalisierung abgehängt zu werden.
Von daher ist es zwar wichtig, auch über die potenziellen negativen Auswirkungen der Digitalisierung zu sprechen. Bei aller Diskussion dürfen wir aber auch hierzulande nicht vergessen, dass die Welt nicht auf unsere manchmal sehr deutsche Debatte wartet.
Werkstattbericht zeigt: ganzheitliche Ansätze bisher nicht erkennbar
Der von uns vor kurzem herausgegebene Werkstattbericht zum Stand der Digitalisierung in deutschen kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) hat deutlich gezeigt, dass „das Thema der Digitalisierung in deutschen KMUs nach wie vor in erster Linie mit Effizienzsteigerung, einer Automatisierung von Prozessen und Workflows sowie einer Vernetzung der Wertschöpfungsketten in Verbindung gebracht wird. Eine ganzheitliche Neugestaltung der Arbeitsorganisation mittels digitaler Technologien oder auch digitale Geschäftsmodelle sind hingegen bisher nicht erkennbar.“
Wie könnte eine Blaupause aussehen?
Die Recherche zum Werkstattbericht hat aber auch etwas weiteres gezeigt: Es gibt viele (überwiegend quantitative) Einzelstudien, Umfragen oder Blitzlichter zu den Subthemen der Digitalisierung – (zuvorderst der) IT-Ausstattung, Führungsverhalten, Werteeinstellungen der Arbeitnehmer zu mobiler und digitaler Arbeit, Rolle des individuellen Arbeitsrechts – es mangelt jedoch an qualitativen Einzelfallstudien, die das Gesamtbild mit in den Blick nehmen.
Wie könnte eine Blaupause der ganzheitlichen digitalen betrieblichen Transformation ausgestaltet sein, an der es in deutschen Unternehmen so dermaßen mangelt? Wie könnte eine Blaupause aussehen, die nicht nur die Interessen des Vorstandes oder der Geschäftsführung (und der dahinter stehenden finanziellen Potenziale des Auftraggebers) in den Blick nimmt, sondern das Unternehmen als soziales System begreift, das gemeinsam mit Arbeitenden und der Leitung am Ende einen betrieblichen Mehrwert erzielen muss?
Auf welchem Wege können deutsche KMU die digitale Herausforderung bewältigen und dabei gleichzeitig die Interessen der Arbeitenden und der Führungsmenschen bedient?
Unser Studienansatz
Um diese Frage zu beantworten, haben wir uns im Projekt Zukunft der Arbeit in den letzten Wochen mit Kolleginnen des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO in Stuttgart sowie mit Vertretern der Otto Group, die die Studie freundlicher Weise als Sponsor unterstützt, zusammengesetzt und das Konzept einer größeren Studie entworfen.
Der Fokus der Studie richtet sich auf Unternehmen mit 50 bis 5.000 Mitarbeitenden, die organisch gewachsen sind und Prozesse, Strukturen und Haltungen bereits etabliert haben. „Digitale Transformation“ umfasst aus den o.g. Gründen für uns nicht nur die Technik, sondern nimmt mehrere Ebenen gleichzeitig in den Blick:
- Wie verändern sich Arbeitsprozesse und Organisationsstrukturen im Zuge der betrieblichen Transformation?
- Welche Geschäftsmodelle in Abhängigkeit der Wirtschafts- und Branchenstrukturen (Plattformökonomie) deuten sich an?
- Welche Auswirkungen hat die betrieblichen Transformation auf die Verteilung von Arbeit zwischen Mensch und Maschine (Beschäftigungswirkungen) und der daraus erwachsenen Mensch-Maschine-Schnittstelle?
- Wie müssen sich Kompetenzen und Entwicklungskonzepte der Mitarbeitenden wie auch der Führungsmenschen verändern?
- Wie kann ein hierfür erforderliches Veränderungsmanagement, das auf dauerhafte Veränderungsfähigkeit gerichtet sein muss, ausgestaltet sein?
Der Werkstattbericht und unsere Ergebnisse aus den Einzelinterviews haben dabei erste Erfolgsfaktoren (jeweils nur als Einzelfaktoren betrachtet) der Transformation identifiziert, an deren Ende dann eine neue digitale Arbeitskultur steht:
- Partizipation spielt eine große Rolle, um das gesamte soziale System eines Unternehmens in den Veränderungsmodus zu bekommen.
- Gute Kommunikation fördert die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeitenden wie auch des mittleren Managements.
- Iterative Transformationsschritte und agiles Projektmanagement ermöglichen auch großen Unternehmenstankern den Kurswechsel.
- Es darf keine Denkverbote und Scheuklappen geben, um auf disruptive und branchenfremde Wettbewerber eingestellt sein zu können.
Operationalisierung fordert uns heraus
„Betriebliche Transformation“ zu analysieren, stellt uns dabei vor große Herausforderungen und wir wissen noch nicht, ob wir all diesen am Ende auch gerecht werden. Die Probleme bei der Operationalisierung der Studie können wie folgt umrissen werden:
- Es müssen die Ebene der Organisation, der Personalpolitik, der Wandlung der „Ethik der Arbeit“, die politischen wie auch jeweiligen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen in den Blick genommen werden. Ist diese Komplexität abbildbar?
- Es gibt keinen „Start“ und kein „Ende“ der betrieblichen Transformation. In welcher Weise und nach welchen Kriterien kann ein Untersuchungszeitraum ausgewählt werden?
- Gibt es vielleicht Unternehmen und Branchen, die tatsächlich auf Dauer keine betrieblichen Transformation in eine digitale Arbeit hinein benötigen, um am Markt überleben zu können?
- Sind die denkbaren Treiber einer Transformation exogene oder endogene Variablen? Ist der Vorstand, der die Notwendigkeit der Transformation erkannt hat und in seinem Unternehmen durchführen will, Initiator des Wandels oder faktisch eher am Ende der betriebsinternen Erkenntniskette (Stichwort: Mitarbeitende führen ihre Führungsmenschen) verortet?
- Sind bereits messbare digitale Transformationsprozesse einzelnen Personen (dem Vorstand), den Mitarbeitenden (digitale Kompetenz im Privatbereich aufgebaut) oder systemischen Kontexten (Veränderungsdruck durch den Markt) zuzuordnen?
- Kann es in einer disruptiven digitalen Unternehmensumgebung einen evolutionären Wandel geben?
- Schließlich darf die betriebliche Transformation nicht mit Studienergebnissen zur technikzentrierten „Industrie 4.0“ verwechselt werden.
Austausch erwünscht
Die Ergebnisse der Studie werden wir Ende 2019 oder Anfang 2020 vorlegen können. Bis dahin sind wir aber an einem beständigen und regelmäßigen Austausch mit den Leserinnen unseres Blogs über den Fortgang der Studie interessiert. Wir werden daher fortlaufend über den Fortschritt der Studie an dieser Stelle berichten.
Eure Tipps sind gefragt
Eine abschließende Bitte: Aufgrund des qualitativen (und nicht quantitativen) Charakters der Studie sind wir jederzeit an spannenden Fällen erfolgreicher Transformation interessiert, die wir dann eventuell in die Studie mit einbeziehen können. Die Kolleginnen von Fraunhofer wie auch wir selbst besitzen zwar einen gewissen Überblick über die Landschaft der deutschen KMU.
Wenn euch, lieben Leserinnen und Lesern, aber solche Erfolgs-Fälle bekannt sind, lasst jederzeit gern von euch hören. Die deutschen KMU sind weltweit nicht unbedingt die Vorreiter; von daher haben wir ein starkes Interesse daran, die Erfolgsbeispiele aus Deutschland kennen zu lernen.
Ihr erreicht mich jederzeit über @olewin wie auch ole.wintermann (ät) bertelsmann-stiftung.de
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Tja, lieber spät lesen als gar nicht. Ich arbeite ja seit einer Weile mit Organisationen zur Digitalisierung. Die grundlegende Annahme ist, ohne harte Daten dazu zu haben, nicht richtig: Organisationen haben gerade die Technik NICHT im Blick hat.
Was ich damit meine:
Ihr schreibt zB selbst in einem Beitrag hier auf dem Blog, dass Arbeitnehmer gerne remote arbeiten würden, aber Unternehmen noch zögern. Warum? Das hat nicht nur prozedurale und kulturelle Gründe, sondern schlichtweg technische. Die gesamte Infrastruktur ist für Hintern auf Stuhl im Büro ausgelegt. Es ist für viele schlichtweg gar nicht möglich, remote Arbeit zu ermöglichen.
Was ich darüber hinaus damit meine: Die Infrastruktur ist in den Organisationen teilweise so veraltet, dass ein Internetzugang so wie es im privaten üblich ist, nicht möglich ist. So nutzen viele Finanzdienstleister immer noch Kernbankensysteme aus den 80er und 90er Jahren, die aus der ferne gar nicht richtig einsetzbar sind, sich nicht in aktuelle Tools integrieren und außerhalb der Firewall unsicher sind. Die Kommunikation und Daten liegen in der Mehrheit der Unternehmen noch auf Windows Server 2003. Ein System, das seit 6 Jahren von niemandem mehr unterstützt wird und nur bescheidene Konnektivität ins Internet hat. Für viele ist Arbeit also schlichtweg aus der Ferne gar nicht möglich.
Die technischen Hürden und Probleme sind also deutlich größer, als viele annehmen. Ich kenne genug Dienstleister, die Systeme aus der Internet Steinzeit warten und mit der Migration von Daten und Prozessen Geld verdienen.
Natürlich könnte ein Unternehmen einfach ein paar Evolutionsstufen überspringen, parallele Strukturen aufbauen und migrieren usw. Doch wie soll jemand, der für Sharepoint geschult ist plötzlich auf die aktuellste Kollaborations-suite umsteigen? Das ist zunächst eine technische Hürde, dann ein Kompetenzproblem und schließlich ein Verhaltensproblem.
So banal es ist, viele müssen erst upgraden und nachschulen. Selbst CDO und Manager, die für digitale Transformation zuständig sind, haben oftmals kaum Kompetenz in Bezug auf die Nutzung von aktueller Technik. Rein abstraktes Wissen hilft da leider nicht.
Das C-level muss schon selbst dazu in der Lage sein, es zu verstehen. Vo diesem Verständnis sind die Arbeitsprozesse und Organisationsstrukturen abhängig.
Hallo Ahmet, deinen Punkten ist in der Tat nichts hinzuzufügen. Allenfalls: Wie können wir den EntscheiderInnen zeigen, dass sie in der Vergangenheit eine Entwicklung komplett verschlafen haben?
auch nach dreimaligem Lesen Ihres Blogbeitrages kommt ich mit dem Begriff „Blaupause“ nicht zurecht.
Blaupause und Transformation sind DER Widerspruch in sich, da ist sich nicht nur die Literatur einig.
Daher habe ich lange gesucht was Sie meinen könnten? Meine Hypothese lautet, Sie suchen nicht Blaupause(n) sondern anregende Beispiele, die zeigen „es geht (doch)“.
Daher würde ich Sie anregen, Ihren Blogartikel um eine Präzisierung des Begriffs „Blaupause“ zu erweitern.
Warum? Begriffe sind wesentlich in der Sprache und mit Wittgenstein sind wir uns einige: „Sprache schafft Wirklichkeit“
Hallo lieber Leser, Ja, der Begriff der Blaupause ist kommunikativen Gründen geschuldet, da eine Umschreibung, wie Sie sie passend formuliert haben, schwieriger zu kommunizieren wären. Es handelt sich in der Tat um die von Ihnen genannte „es geht doch“-Idee. Aber wer weiß; vielleicht lässt sich ja doch ein modellhaftes Vorgehen finden. VG, Ole Wintermann
Danke
Gern.
Hallo Ole,
erstmal wünsche ich euch viel Glück und Erfolg mit dieser Studie. Jeder Erkenntnisgewinn ist hier heiß ersehnt. Mir ist aber beim Lesen des Textes noch etwas anderes aufgefallen.
Du schreibst: „Es darf keine Denkverbote und Scheuklappen geben.“ Diese Aussage ist meiner Meinung nach aber auch ein Denkverbot und eine Sichtweise, die in der Arbeit mit Unternehmen in eine Falle führen kann. Ein Unternehmen hat ein Recht auf Denkverbote, auf schlechte Führung. Ein Unternehmen hat auch das Recht, unterzugehen. Vielleicht haben bestimmte Denkverbote sind? Als Organisationscoach weiß ich das nicht. Wir betreten als Externe gefährliches Gebiet, wenn wir apodiktisch fordern: Keine Denkverbote!
Das wollte ich nur mal in den Ring werfen und zum Nachdenken mitgeben.
Beste Grüße,
Markus
Hi Markus, dank dir für deinen Kommentar. Ich sehe deinen Punkt auf jeden Fall. Es ist, so denke ich, eine Gratwanderung. Wenn man von vornherein Denkverbote nicht ausschließt, steht die Befürchtung, dass wir den wesentlichen Faktor – die Unternehmenskultur – unnötigen aussparen. Oder? VG, Ole
Hallo Ole, das Thema ist ein äußerst wichtiges. Das erlebe ich in zahlreichen Gesprächem im Rahmen eines Projekts, das die Zusammenführung von Startups und KMU in Sachsen zur Aufgabe hat.
Den Hinweis meines Vorredners nehme ich gerne auf. Kultur von Organisationen ist in der Regel mit ihren Gründerinnen und Gründern verbunden und sie ist „unsichtbar“ bis auf den Moment wenn etwas nicht so läuft wie es die Schlüsselpersonen der Organisation vorgestellt haben. Dann schlägt der Moment der „Unternehmenskultur“. Sie zu hinterfragen und ans Tageslicht zu bringen, so dass sie von den Stakeholdern innerhalb und außerhalb der Organisation gesehen werden kann, ist aus meiner Sicht die Herausforderung im Kontext der digitalen Transformation in Organisationen.
Viele Grüße, Ralf
Hi Ralf, danke dir für den Kommentar. Welches sind deiner Meinung nach die passenden Mechanismen/Fragen/Herangehensweisen, die die bestehende Kultur triggern und hinterfragen? VG, Ole